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Diversificar mercados também é gestão de risco

Quando uma empresa encontra um fornecedor competitivo, uma rota eficiente ou um mercado comprador consistente, existe uma tendência natural de concentrar esforços onde a operação já funciona bem.

Essa concentração pode trazer ganhos importantes. Maior volume melhora o poder de negociação, processos recorrentes ganham eficiência, relacionamentos amadurecem e a operação se torna mais previsível.

Mas e quando essa eficiência se transforma em dependência? 

Uma empresa pode ter uma cadeia extremamente eficiente e, ao mesmo tempo, estar excessivamente exposta a um único país, fornecedor, comprador ou corredor logístico.

Enquanto o cenário permanece estável, essa vulnerabilidade quase não aparece. É quando alguma variável muda que seu custo se torna evidente.

Concentração não é necessariamente um problema

Diversificação não deveria ser tratada como uma regra absoluta.

Operar com dezenas de fornecedores apenas para evitar concentração pode aumentar custos, dificultar controles de qualidade, reduzir escala de negociação e tornar a gestão da cadeia mais complexa.

O mesmo vale para mercados compradores e rotas logísticas.

Portanto, a pergunta não deveria ser simplesmente “nossa empresa precisa diversificar?”.

É mais útil entender quanto da operação depende de cada ponto da cadeia e qual seria o impacto se ele ficasse temporariamente indisponível. É essa análise que transforma a diversificação em uma decisão de gestão de risco.

Dependência de um único país

Concentrar compras ou vendas em determinado país pode ser economicamente muito eficiente.

Até que aquele mercado seja afetado por uma mudança regulatória, conflito geopolítico, imposição tarifária, restrição comercial, problema cambial ou dificuldade logística.

Nesse momento, encontrar uma alternativa não significa apenas procurar outro país no mapa. Uma nova origem pode envolver outros custos de produção; diferentes condições comerciais; novos lead times; requisitos regulatórios distintos; mudanças tributárias; outras rotas e modais; necessidade de homologar fornecedores e adaptação de produtos ou processos.

Ou seja, diversificar depois que a ruptura aconteceu costuma ser muito mais difícil do que mapear alternativas antes dela.

Um fornecedor eficiente também pode representar concentração de risco

A mesma lógica vale para fornecedores. Concentrar grandes volumes em um parceiro confiável pode simplificar a operação e melhorar as condições comerciais.

Mas é preciso encarar a pergunta desconfortável: o que aconteceria se esse fornecedor deixasse de entregar por 30, 60 ou 90 dias?

Uma interrupção pode ocorrer por inúmeros motivos: dificuldade financeira, falta de matéria-prima, restrição energética, desastre natural, problema de qualidade ou uma mudança na capacidade produtiva.

Para componentes críticos, portanto, avaliar alternativas pode fazer parte da continuidade do negócio.

Isso não significa necessariamente dividir cada pedido entre diferentes fornecedores. Em alguns casos, manter uma segunda fonte homologada, conhecer sua capacidade e entender as condições para acioná-la já reduz o tempo necessário para reagir a uma ruptura.

Na exportação, concentração de compradores também merece atenção

O risco de concentração não está apenas na entrada da cadeia.

Uma empresa que direciona grande parte das exportações para um único país ou comprador também pode ficar vulnerável.

Mudanças econômicas no mercado de destino, novas barreiras comerciais, alteração da demanda, dificuldades financeiras de um grande cliente ou mudanças cambiais podem afetar rapidamente as vendas.

Por isso, desenvolver novos mercados internacionais não é somente uma estratégia comercial de crescimento. Também pode ser uma estratégia de redução de exposição.

Quando a receita internacional está distribuída entre mercados com características diferentes, um choque localizado tende a comprometer uma parcela menor da operação total.

Existe também concentração logística

Uma empresa pode diversificar fornecedores e mercados e continuar dependente de uma única rota. Esse é um risco que nem sempre recebe a mesma atenção.

Determinados portos, aeroportos, hubs e corredores marítimos concentram volumes expressivos do comércio internacional. Quando há congestionamentos, restrições de capacidade, conflitos ou interrupções, empresas que não conhecem alternativas precisam procurá-las justamente quando o mercado inteiro está fazendo o mesmo.

Mapear rotas alternativas não significa utilizá-las permanentemente. Significa saber previamente quais opções existem, quanto custam, quanto alteram o transit time e quais limitações apresentam.

Esse conhecimento reduz o tempo de resposta quando uma mudança se torna necessária.

Mas diversificar também tem custo

Esse é um ponto fundamental: toda diversificação adiciona alguma complexidade.

Novos fornecedores precisam ser avaliados e homologados, Novos países exigem conhecimento regulatório e tributário, Novas rotas possuem outros transit times e custos e novos compradores demandam desenvolvimento comercial.

Por isso, uma cadeia resiliente não é necessariamente aquela que possui o maior número possível de alternativas. É aquela que identifica suas dependências críticas e constrói alternativas proporcionais ao risco de cada uma delas.

Um insumo facilmente substituível não precisa receber a mesma estratégia de um componente cuja falta interromperia toda a produção.

Da mesma maneira, uma rota com diversas alternativas disponíveis apresenta um risco diferente de um corredor logístico altamente concentrado.

Como identificar concentrações relevantes?

Um bom ponto de partida é olhar para a operação internacional e responder algumas perguntas:

• Qual o percentual das compras internacionais depende de cada país?
• Quanto do volume está concentrado nos principais fornecedores?
• Existem componentes sem uma segunda fonte homologada?
• Quanto da receita de exportação depende dos maiores mercados e compradores?
• Quais rotas concentram a maior parte dos embarques?
• Existem alternativas previamente avaliadas para cargas críticas?
• Quanto tempo seria necessário para ativar cada alternativa?

Essa análise permite enxergar concentrações que podem estar escondidas atrás de uma operação aparentemente eficiente.

Depois disso, a empresa pode avaliar probabilidade, impacto e custo de mitigação para decidir onde diversificar realmente faz sentido.

Diversificação precisa acontecer antes de ser necessária

Quando uma ruptura já aconteceu, as alternativas ficam mais caras e disputadas.

A capacidade logística diminui, os novos fornecedores precisam ser encontrados rapidamente, as homologações tornam-se urgentes e as rotas alternativas recebem mais demanda.

Por isso, gestão de risco implica em saber quais dependências a empresa decidiu assumir conscientemente e quais alternativas estarão disponíveis se o cenário mudar.

No comércio internacional, eficiência continua sendo essencial, mas os últimos anos mostraram que ela precisa ser acompanhada de capacidade de adaptação.

Diversificar mercados, fornecedores, compradores ou rotas pode significar abrir mão de alguma simplicidade operacional.

Em determinados pontos da cadeia, porém, o custo de manter uma alternativa pode ser muito menor do que o custo de descobrir que ela não existe quando for necessária.

Na Logtrade, acompanhamos operações internacionais considerando não apenas o transporte da carga, mas também as diferentes possibilidades de rotas, origens, destinos e estratégias logísticas que cada operação pode exigir.

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